Как один управленческий подход помог Bacardi-Martini дважды изменить расстановку сил на развивающихся рынках

Международные FMCG-компании редко назначают одного и того же руководителя на последовательные трансформации разных рынков. Обычно подобные решения принимаются лишь тогда, когда компания рассчитывает воспроизвести уже доказавшую свою эффективность модель роста.

Именно поэтому в 2016 году Bacardi-Martini доверила Константину Якимову развитие бизнеса в Казахстане. Несколькими годами ранее он уже реализовал масштабную трансформацию украинского подразделения, превратив компанию из одного из игроков рынка в одного из его лидеров. Перед новым назначением стояла задача не просто увеличить продажи, а повторить на другом рынке систему управления, которая уже доказала свою эффективность.

Украина: трансформация бизнес-модели вместо локальных улучшений

Когда в 2012 году Константин Якимов занял должность коммерческого директора Bacardi-Martini в Украине, компания продавала около 240 тысяч девятилитровых кейсов в год и уступала по рыночной доле основным конкурентам. Проведенный анализ показал, что проблема заключалась не в работе отдельных подразделений, а в самой модели ведения бизнеса. Компания полностью зависела от единственного дистрибьютора, практически не влияла на условия сотрудничества с национальными торговыми сетями, а значительная часть маркетинговых инвестиций теряла эффективность на этапе взаимодействия с партнером.

Для изменения ситуации потребовалось не точечное улучшение процессов, а комплексная перестройка всей коммерческой системы. Фактически компании одновременно предстояло решить сразу несколько задач: отказаться от прежней модели дистрибуции, выбрать нового стратегического партнера, перейти к прямым контрактам с крупнейшими торговыми сетями и одновременно провести юридическую реорганизацию бизнеса. Представительство необходимо было превратить в полноценную самостоятельную компанию, заново выстроив логистику, складскую инфраструктуру и договорные отношения с партнерами.

Особенно сложной частью проекта стали переговоры с новым дистрибьютором и национальными ритейлерами. По словам Якимова, успех обеспечили несколько принципов: объективная оценка собственной переговорной позиции, понимание интересов другой стороны, готовность к тактическим уступкам без отказа от стратегической цели и аргументация на языке экономики партнера. Вместо обсуждения исключительно коммерческих условий компания демонстрировала, каким образом расширение ассортимента и маркетинговые программы способны увеличить продажи и прибыль самих торговых сетей. Не менее важной оказалась внутренняя модель управления. Проект реализовывался на основе широкого делегирования полномочий, коллективной ответственности за результат и культуры, в которой сотрудники могли принимать самостоятельные решения, не опасаясь наказания за добросовестные ошибки.

Такой подход позволил провести масштабную трансформацию без падения продаж. Более того, проект был завершен почти в два раза быстрее первоначального плана. Уже в течение первого года продажи выросли до 400 тысяч кейсов, а спустя три года. превысили 750 тысяч. Компания значительно увеличила рыночную долю и вышла в число лидеров украинского рынка. Именно этот опыт стал причиной следующего карьерного назначения Якимова. Руководство Bacardi-Martini решило проверить, сможет ли подобная модель работать и на другом развивающемся рынке.

Казахстан: адаптация, а не копирование

В 2016 году Константин Якимов возглавил Bacardi-Martini в Казахстане в должности Country Manager. Однако речь не шла о механическом переносе украинского опыта. Несмотря на схожий статус развивающегося рынка, Казахстан отличался другой структурой торговли, географией, логистикой и поведением потребителей. Поэтому задача состояла не в копировании решений, а в адаптации проверенной модели к новым условиям.

«Построить устойчивый бизнес можно только тогда, когда глобальная стратегия начинает работать на языке конкретного рынка. Для Казахстана это означало не копировать международные решения, а адаптировать их под местную специфику, партнеров и потребителей», объясняет Якимов.

Практически это выразилось в нескольких ключевых изменениях. Компания начала заключать прямые контракты с крупнейшими национальными торговыми сетями -Magnum, Small, Galmart и Toimart, что позволило самостоятельно управлять ассортиментом, промо-календарем и представленностью продукции на полке.

Одновременно существенно расширилась коммерческая организация. Если первоначально команда состояла всего из нескольких сотрудников, то впоследствии были открыты офисы в Алматы, Астане и Шымкенте, а численность персонала превысила пятьдесят человек. Параллельно Алматы превратился в региональный центр развития бизнеса Bacardi-Martini в Центральной Азии, обеспечивая поддержку рынков Узбекистана, Кыргызстана и Таджикистана.

Результаты подтвердили эффективность новой модели. При стартовом объеме продаж около 100 тысяч девятилитровых кейсов уже в первый год бизнес вырос примерно вполтора раза, а к 2022 году объем продаж увеличился втрое по сравнению с моментом назначения.

Не менее показательным стало изменение качества присутствия брендов на рынке. Взвешенная дистрибуция — показатель, отражающий присутствие продукции в наиболее значимых для категории торговых точках, — выросла примерно с 60% до более чем 90% уже в течение первого года.

Именно в этот период Якимов проходил программу Executive Education в Harvard Business School, совмещая реализацию масштабной трансформации бизнеса с изучением современных подходов к управлению международными компаниями. В программу вошли всего десять топ-менеджеров Bacardi со всего мира, которых компания рассматривала как ключевых лидеров дальнейшего развития международного бизнеса.

Управление через систему, а не через контроль

По мнению Якимова, масштабировать подобные изменения невозможно, если все решения сосредоточены в руках одного человека.

«Роль руководителя заключается не в том, чтобы принимать все решения самостоятельно. Его задача — создать систему, в которой команда способна принимать правильные решения даже в условиях высокой неопределенности»

Именно способность строить такие системы стала общей чертой проектов как в Украине, так и в Казахстане.

Результат, подтвержденный рынком

Уже в 2017 году зона ответственности Константина Якимова была расширена до регионального кластера, включавшего Украину, Казахстан и страны СНГ. Дальнейшее развитие бизнеса подтверждают и независимые отраслевые исследования. По данным международной аналитической компании IWSR за 2024 год, портфель Bacardi занимает лидирующие позиции сразу в нескольких ключевых категориях казахстанского рынка: 70,9% в категории рома, 58,3% — в категории аперитивов и 26,9% — в категории игристых вин в денежном выражении. Четыре бренда компании входят в число одиннадцати крупнейших алкогольных брендов страны по объему продаж, а Martini занимает третье место в общем рейтинге брендов Казахстана.

История украинского и казахстанского проектов показывает, что устойчивое конкурентное преимущество формируется не только сильными брендами или маркетинговыми бюджетами. Гораздо важнее способность создать управленческую систему, которую можно адаптировать и успешно воспроизводить на разных рынках.

Именно такие результаты чаще всего становятся причиной того, что международные компании доверяют руководителю не один рынок, а следующий этап развития бизнеса.